彼得•泰爾:市場創新不為人知的七大關鍵

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gd1_4433-e1413819715811-1940x1091克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)在他的經典著作《資本主義的困境》(The Capitalist’s Dilemma;《哈佛商業評論》(HBR)2014年6月刊)中,將創新分為三種:
性能改進方面的創新,即用更新和更好的產品替代原有產品。
效率上的創新,幫助企業生產已有且成熟的產品或服務,努力以更低的價格向消費者出售。
市場方面的創新,“將復雜或昂貴的產品從根本上進行改造,創造出一種新型的消費者類別,或者全新的市場”。
在三種創新當中,市場創新是最為重要的,因為新市場通常能夠創造全新的產業、新的就業機會以及新的經濟增長點。相比之下,性能改進方面的創新,由於只是原有產品的替代品,很難帶來新的就業機會,甚至還會通過大幅提高生產力而毀掉某些就業崗位。為了培育市場創新,克里斯坦森呼籲利用“新型的工具管理稀缺而昂貴的資源”,例如人才和時機。
而連續創業者彼得·泰爾(Peter Thiel)在其著作《從無到有》(Zero to One)中,頗有些出人意料地提出了七種新型的管理工具。他認為,這是“每個市場創新企業都必須回答的七個問題”。
彼得•泰爾:市場創新不為人知的七大關鍵
1. 工程問題:你具備突破性技術嗎?
2. 時機問題:你要做的事業,時機正好嗎?
3. 壟斷問題:你有沒有什麼優勢是其他人沒有的?
4. 人才問題:你擁有合適的團隊嗎?
5. 分銷問題:你有沒有辦法銷售並推廣你的產品?
6. 生存力問題:你的企業能不能活到十年後?
7. 關於未知事物的問題:你能看到別人看不到的商機嗎?
這的確是泰爾的經驗之談。他參與創建了很多成功的企業。比如與人合夥創辦了PayPal,並在2002年以15億美元的價格出售。他在PayPal時召集到的那支創業團隊在矽谷被稱為“PayPal幫”,其中包括大量已經取得成功的企業家。“埃倫·穆斯克(Elon Musk)成立了太空探索技術公司(SpaceX),還是特斯拉汽車公司(Tesla Motors)的聯合創始人;里德·霍夫曼(Reid Hoffman)與人共同建立了領英網(LinkedIn);陳士駿(Steve Chen)聯手查德·赫利(Chad Hurley)和賈維德·卡里姆(Jawed Karim),共同創辦視頻分享網站YouTube;傑里米·斯多普爾曼(Jeremy Stoppelman)和拉塞爾·西蒙斯(Russel Simmons)創辦了美國最大的點評網站Yelp;大衛·薩克斯(David Sacks)是企業社交媒體Yammer的聯合創始人;而泰爾則是帕蘭提爾技術公司(Palantir)的創始人之一。如今,在所列的七家公司中,每家公司的價值都超過十億美元。”泰爾還是Facebook上線之初的早期投資人之一。
讓我們來逐個分析泰爾的七大問題。
工程問題 : 你具備突破性技術嗎?
泰爾認為,問題的關鍵在於要從容易實現的水平發展轉變成難以實現的垂直發展。“呈水平或廣泛發展趨勢的公司,要做的就是複制已有的工作,從1到n進行複制。這種發展趨勢很容易想像,因為我們已經知道它會是什麼樣子。而實現垂直或深度發展要做的卻是全新的事物,即從無到有,從0到1。垂直發展趨勢很難預測,因為需要做一些別人從未做過的事情。”
事實上,垂直發展就意味著新技術。突破性的創新來源於本質上更優良的技術。僅僅10%或20%的性能改善做不到這一點,十倍的性能改善才有資格被稱為技術突破。譬如,泰爾援引了眾多綠色科技公司在過去十年間失敗的一個原因,就是因為太陽能電池板和其他技術的性能改善普遍都較為平庸。而突破性技術則意味著性能的提升要大到足以讓顧客興奮起來。
泰爾對於經常聽到的“步步為營”的忠告非常排斥,他喜歡宏偉的願景,以及那些想要真正建立偉業的創業者。謹小慎微、循序漸進的步伐可能是一條最安全的前進道路,但這條路不會實現那種能創造新市場的創新,除非你擁有全局的視野,能夠為你指明方向。
對於那些認為競爭優勢無法持續擁有,只是短暫存在的人,泰爾的回答頗有挑釁意味:這是你嘗試和思考得還不夠!他告誡人們不要投機取巧,只追求短期的優勢,這條路只會通往血腥而慘烈的競爭,最終血本無歸。與此相對,只有踏踏實實努力,才能創造真正的突破性技術。
時機問題:“現在是開始該業務的恰當時機嗎?”
你可能會太早,也可能會太晚。關鍵就是恰到好處把握時機。例如,“在2009年,很容易就會想到政府將繼續支持清潔技術:’綠色就業’是一項政治要務,聯邦基金已經撥出專款,同時國會甚至可能會通過碳排放總量管制與排放交易立法。但是當其他人認為大量補貼可能無限期湧現時,特斯拉CEO埃倫·穆斯克卻準確預見到這只是轉瞬即逝的僅有機會。2010年1月——距離奧巴馬執政期間的光伏企業Solyndra倒閉以及補貼問題政治化大約一年半以前——特斯拉從美國能源部敲定了4.65億美元的貸款。近5億美元的補貼在2005年前後還是難以想像的。甚至在今天也是難以想像的。它只在一個時間點才有可能,而特斯拉完美地把握住了機會。”
壟斷問題:“你是從小市場的大份額開始的嗎?”
泰爾討厭競爭。和邁克爾·波特(Michael Porter)一樣,他認為製定戰略的主要任務就是如何應對競爭。應對競爭的方法實際上就是避免競爭。“壟斷,”他直截了當地說道,“是每一家成功企業的必備條件。”
在經濟學中,情況恰恰相反。“’完全競爭’在經濟學入門課程中被視為一種完美和默認狀態,”泰爾說,“在完全競爭的狀態下,從長期來看,沒有公司獲得經濟利潤。與完全競爭相對的就是壟斷。雖然競爭性企業必須按照市場價格進行銷售,但是壟斷企業擁有市場,因此可以自己設定價格。由於沒有競爭,因此它可以按照利潤最大化的數量和價格組合進行生產。”
說實在的,泰爾說道:那些成功創造出新市場的公司,都屬於實際的壟斷企業。例如,泰爾認為谷歌(Google)實際上就是搜索領域的壟斷企業,市場份額高達68%。微軟(Microsoft)和雅虎(Yahoo!)的市場份額分別為19%和10%。這是一件好事,泰爾說。
大家看不到壟斷的積極作用的原因之一,泰爾分析說,是因為所有人都在“撒謊”。像谷歌這樣的事實壟斷企業,都在假裝面臨非常激烈的競爭,從而避免遭受反壟斷的訴訟。另一方面,普通(中等)企業卻低估競爭,假裝他們是“獨一無二的”,並且“結成了自己的聯盟”,而事實上,他們與其他競爭者並無多大區別;現實中,他們面臨著同類對手的激烈競爭,辛辛苦苦賺取利潤。
泰爾認為,創造型壟斷對社會是非常有價值的。在泰爾看來,資本主義就是競爭的對立面。事實上的創造型壟斷企業不斷湧現。繼IBM的事實壟斷之後是微軟的事實壟斷,之後又是谷歌的事實壟斷。“壟斷推動進步,因為數年甚至數十年的壟斷利潤前景為創新提供了強有力的刺激。然後壟斷企業可以保持創新,因為利潤使他們可以做出長期規劃,為雄心勃勃的研究項目提供資金,這對困在競爭中的企業是難以想像的。”
民眾和政府監管機構無法看到壟斷的實際價值的另外一個原因,就是我們今天所處在的世界,它並不是像《大富翁》遊戲中的地產那樣是固定不變的,而是處在不斷變化的動態之中:“(這個世界)存在發明出新的、更好的產品之可能。創造型壟斷企業為這個世界不斷創造出全新的產品和服務類別,讓客戶有了更多的選擇。創造型壟斷企業不僅有利於社會的其他方面,也是讓社會變得更加美好的強大引擎。”
因此成功的關鍵就是與眾不同。托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》(Anna Karenina)一書中告訴我們,所有幸福的家庭都是一樣的。而泰爾告訴我們,在商業中情況恰恰相反。和家庭不同,所有幸福的(即可盈利的)公司都是不相同的。相同的公司都是不幸的。他們注定要在競爭的血腥中滅亡。
泰爾甚至更直言不諱地表達他的觀點。“在經濟理論以外的現實世界中,每家企業的成功之處恰恰就在於為他人所不為。因此壟斷並非一種病態或一種例外。”
泰爾認為企業的任務之一實際上就是通過突破性的技術創造持久的壟斷。這種技術擁有在未來產生大量現金流的能力。領英網和Twitter(獲得極高的估值,並不是因為當前的盈利,而是他們被視為擁有在未來數十年產生大量現金流的能力。
“即使在矽谷,這種極為看重未來利潤的做法也是違反直覺的。一家公司要有價值,就必須成長和持久,但是很多企業只關注短期的成長。他們的理由只有一個:成長容易測量,而可持續性卻無法測量。”
人才問題:“你擁有合適的團隊嗎?”
熱情是成功的關鍵之一,也就是從一開始就要組建合適的團隊。“作為通用的法則,參與公司運作的每一位成員都應該是全職的……沒有股票期權或者沒有從公司領取固定薪資的任何人,基本上都是偏離公司發展的。從邊際利潤衡量,他們會偏向獲取短期價值,而不是在未來創造更多的價值。這就是為什麼聘請顧問行不通的原因。兼職員工也行不通。即使遠程工作也應該避免……如果你決定讓某人加入團隊,這個決定就只有簡單的兩種。肯·凱西(Ken Kesey)說得沒錯:你要么搭車,要么下車。”
分銷問題:“你有沒有辦法銷售並推廣你的產品?”
初創企業很多時候都信奉酒香不怕巷子深的理念。泰爾對此不以為然。你應該在整個項目的創建之初就配置好相應的銷售及配送網絡。而具體的措施則因產品而異,從低成本的大眾市場產品到數百萬美元需要進行單件銷售的小眾產品,其適用的機制各有不同。但無論你的產品如何,你都必須通過有效的營銷及銷售進行分銷。
泰爾表示:“有些外行天真地認為,分銷系統並不重要,銷售人員也沒有存在的必要。我們也試圖讓自己相信,銷售工作對我們並不重要。但事實並非如此。人人都需要銷售——無論你是職員、公司創始人還是投資者。”
生存力問題:“你的企業能不能活過十年?”
最為關鍵的問題是:“你的生意能從今天開始運轉十年嗎?僅靠數字是看不出來的,你必須對企業的屬性特徵進行批判性的研究,才能獲得答案。”
你需將以下四類要素考慮在內:(1)專利技術;(2)網絡效應;(3)規模經濟;(4)強勢的品牌。谷歌、Facebook及Twitter等公司均包含上述元素,而遊戲公司星佳(Zynga)及團購網站Groupon則相反。
要打造經久不衰的壟斷王朝,你應當從在小市場建立壟斷地位開始做起,正如Facebook是從哈佛大學(Harvard University)的社交空間起步一樣。如果你連小市場都解決不了,那還是放棄大市場吧。“初創企業在運營之初規模都很小,而任何壟斷企業都握有大量的市場資源。因此,所有初創企業都應從小市場入手。寧可從規模極小的市場入手,也不要從大市場開始做起。原因很簡單:在小市場中佔據主導地位遠比在大市場中簡單的多。”
一旦你在小市場站穩腳跟,就可以向相關聯的、規模更大的市場發起挑戰。亞馬遜(Amazon)就是從賣書做起,然後逐步擴展到了涉及幾乎所有商品的銷售業務。
最重要的是看誰笑到最後,而不是誰打響第一槍。“如果後來者經營得十分成功並取代了你的位置,那麼你’首發者’的地位並不會讓你有多少優越性。其實,後發製人對你更有利——也就是說,如果能夠在特定市場領域發起最後的創新,推動行業的發展,那麼你就可以在未來幾年或幾十年內坐享豐厚的利潤回報。達成這一理想狀況的方式就是先從小市場開始做起,並不斷發展、壯大,直到你的長遠目標得以實現……在實施相應行動之前,你必須研究最後的終局。”
關於未知事物的問題:“你能看到別人看不到的商機嗎?”
泰爾始終在尋找未知事物的價值。“還有哪些具有極高價值的公司仍未出現?每一個問題的答案都代表著當今世界所未知的事物,即:十分重要但又鮮為人知的事物,亦或難度極大但仍可解決的事物。當今世界有多少未知事物,就意味著有多少能夠改變世界的新興公司有待挖掘和成立。”泰爾進一步補充道:“你的任務就是發現這些未知事物,以此為基礎創造一家富有、持久的企業王朝,在今後幾十年享用壟斷利潤。”
幾個實例
泰爾給出了更多詳細的例子,包括對於特斯拉大獲成功原因的深入分析:特斯拉很好地解決了上述七大問題。它具備突破性技術;時機把握準確;特斯拉從壟斷性的小市場做起,並穩定拓展到相鄰的市場領域;特斯拉擁有優秀的團隊及強大的分銷網絡;它成功搶占先機且發展速度明顯快於潛在的競爭對手,因而持續生存能力出色;特斯拉預見到了其他人沒有預見到的問題,即在當今時代,清潔技術不僅僅是經濟發展或環境保護的必然要求,而且已經成為一種社會發展趨勢。
與之相反,泰爾表示,在過去十年間,很多綠色科技公司之所以沒有取得成功,就是因為沒有處理好上述七大問題。他們並未開發出明顯優於現有技術的突破性技術;他們選擇的時機不對,遭受該行業全球競爭的影響;他們沒有任何一家處於壟斷地位,一開始就沒有;這類公司的領導者通常是銷售人員,而不是了解行業本質的技術專家;當政府停止向他們提供補貼時,他們的發展也就停滯不前;太陽能公司並沒有其他人不知道的未知秘密。恰恰相反,他們繼續沿著那條他們認為最終會使他們成功的陳舊思維發展。當然,他們未來仍有機會獲得成功,但是,需要在處理好七大問題之後。
大企業能否掌握泰爾的製勝戰略?
泰爾主要討論的是針對富有遠見、熱情的創始人成立的初創企業。那麼,已經成熟的大企業能否掌握他的製勝戰略呢?對此,泰爾懷疑他們能否有效解決這七大問題。理由有幾個。
靈活性:“官僚組織行動緩慢。”這類創新需要速度和靈活性。
規模:成熟的企業太大,很難真正大膽革新。“小企業可以有思考的空間。”
風險:創新的風險非常大。大企業的既得利益會迴避風險。
價值:獎勵錯誤的品質。“在機構失調的組織內,往往是為了職位晉升而工作,而不是工作本身。”(如果這恰好說明了你所在的公司,泰爾建議:馬上辭職!)
人才:擔任特大企業領導的人不是激情澎湃的創業者,後者知道他們的計劃,並且相信他們的願景。與之相反,他們是被美化的官僚或者缺乏個人技能或願景來帶領革新的守舊者。
熱情:在所有的工作者當中,只有12%的工人和20%的高級管理者真正對他們的工作抱有熱誠。大多數人沒有動力勤奮工作,創造突破性的技術。有太多誘惑讓他們迴避困難,比如少量和效率方面的創新,或者更糟糕的是,他們會回購股份來提振股價,玩價值遊戲,根本沒有任何創新。
泰爾的書非常值得一讀,當中還有關於政治、社會和管理問題的很多有意思的方面。
這本書為如何實現市場的創新,提供了雖然執行困難但十分中肯的製勝戰略,並就如何重新思考競爭優勢和壟斷,提供了頗有見地的意見。

轉載自:http://www.forbeschina.com/review/201410/0038252.shtml